2017年9月20日，备受企业界、管理界瞩目的“首届人单合一模式国际论坛”在青岛召开。 管理大师加里·哈默发表主题演讲，分析了如何让大公司永葆青春活力的管理难题，以下为其演讲摘要 加里·哈默： 大家早上好，我非常荣幸和非常高兴来到这里参加第一届“人单合一”国际模式论坛，12年之前海尔开启先驱性的努力，能够重塑商业组织的管理模式，这一努力可以说有三大信仰支持。非常荣幸今天跟大家见面。 我想先问大家几个问题，首先问一下大家：怎么样的企业才能最好发掘人的优势？怎么样的企业才能够更好的鼓励人们发挥出自己的最大的优势，有勇气来发挥最大的潜能。怎么样的企业能够真正的创造未来，怎么样的企业可以摆脱僵化，重新书写行业规则，重新定义客户的预期。怎么样的企业才能够做到上述这一点。我觉得答案是非常明确的，就是一个初创型的企业。在过去几十年当中，初创型的新兴的企业都是让出乎我们意料给我们带来很多惊喜，不管任何行业都有这样的初创企业，为我们带来几万亿的新的市场的价值。一次又一次证明了这些，是新企业不是旧企业创造了未来。我觉得这一个规律是放之四海而皆准。这些新兴的企业他们有热情，释放世界上最有创造力的人的潜能。在斯坦福大学，他们其中1/3的MBA学生都会毕业三年之内开创自己企业。在沃顿商学院，能够进行创业的，走创业道路的学生在过去几年当中翻三番。全世界各地的62%的大学生会告诉你说他们毕业以后想创业。这真是太对了，因为新的企业才会打破规则。因为我们想要的是一种社区的感觉，而不是一个有科层制的企业。我们不想搞办公室政治。对个人和企业来讲新兴企业都是最大机会。 最近有一本书上面说到今天的大企业，他们不仅仅是说要被迫和大批新兴公司进行调整。而是一夜之间这些后来者带着寻租软件，机器人技术等科技巨大力量对传统大公司进行围剿了，所有的大公司都面临这样的挑战。比如说谷歌就是大公司，它错过了社交媒体的这一个机遇。facebook刚开始的时候只是寻找人的主业这样一个简单的软件，但是这么多年来，它已经成为了一个自己的社交媒体的平台。而谷歌就太晚了，作为一个大公司反应太慢。苹果也是这样，他们的音乐模式非常老，只是通过下载来做而不是通过现场听来做，就输给后来者。这样听起来好象很疯狂。你想大公司应该有优势才对。他们有很多钱，不愁资本。他们有数千计的员工，他们有非常非常多的客户数据，各种各样的资源。有各种各样的商业合作伙伴可以加以利用。他们其实在这些方面是相较于小公司有非常大的优势的。但是今天的世界是非常连接性的。我们资源还比不上有资源网络更重要。 有资源灵活性，规模相对来说不特别重要，所以大公司才常常失败。新兴公司他们的优势到底在哪里呢？你看一下商业新闻，里面常常会谈的比如像马云或者其他创业性的商业领袖。会发现这些新兴公司最大的优势是他们的远见，他们能够看到大公司看不到的机遇。但是我自己却不太同意，我们生活的这个世界当中，大家在数据和机遇面前都是比较平等的，都是会看到数据的。好主意甚至好的想法，不是单独出来的，不是各自为政出来的。我们现在有很多的科技，当年像苹果创造出它的这个电脑一样。当年我们也有比如说福特，GEM，他们当年也有说到电动车，也有说到自我无人车等等。比如说视频ATNT当年也是预计到的。我的意思是那些大公司也是有远见看得到未来的远景的。比如1990年的年代，当时ATNT的科学家出了这一个表，有两个预期。认为会不断上升。第二个需要传输视频这个带宽要求会不断往下走。在90年代的时候已经出来这个预期。他们的预期这两条线交叉的时候是2005年，确实也发生了这一件事情，所以带来了电视传媒方面一个大的改变。 ATNT当年知道这个事情但没有花很多事情关注这个事情，他们错过了未来，不是因为他们没有预计到这个趋势，而是没有这样一个决心和野心来正确的处理这一个事情，利用这个机会。比如苹果新出来的苹果手表。我们等待这个新技术，已经等待了六十年左右了。我的意思新兴企业的优势不是说一个远见还是它组织上面有非常大的活力，初创组织非常小，非常灵活。他们的沟通方式是面对面的沟通，非常灵活。他们没有什么害怕的事情，勇气很足。愿意接受一些很大的挑战。而且他们非常的有野心。员工也很灵活。角色灵活，责任灵活，也非常开放，愿意接受并且利用外界的资源。因为他们必须要去利用公司外面资源，才可以让公司运营下去。小公司也非常的乐观，整个公司里面大家每一个人也都对公司非常的负责和有决心，对公司非常有热情和诚意。我们说独角兽企业，超过十亿美金估值的新兴企业，我们现在全世界214家独角兽企业，市值超过7400亿美金。我给大家看一下这些独角兽企业分布在世界哪些地区。美国占54%。其中一半在硅谷周边。这就是谷歌苹果，facebook，特斯拉，他们都在硅谷附近，我在那里居住二十年左右。来自全世界各地的政府官员都到硅谷研究硅谷。他们学到什么，他们回家会问自己，我们怎么样也可以在我们自己的国家创造出硅谷这样一个创业天堂。怎么样可以把科层制官僚制拿掉，怎么样可以更好的跟研究所或者大学建立合作伙伴关系，创造出像硅谷这样一个地方呢？但我觉得更好一个问题是什么，就是我们怎么样才能把硅谷的创业精神带到全世界各地的每一个组织当中。而不仅仅是重新创造一个硅谷，复制一个硅谷出来。 现在看一下美国的股市市值，总体的价值，所有上市的企业市值大概是26.1万亿美金。而美国的独角兽企业市值4030亿美金。这也意味着独角兽企业它的市值占所有股票市值1.5%。所以硅谷的企业它这一个比例是非常小的。虽然大家都关注硅谷，但是他们的总体的市值这一个比例占的很低。中国也是看一下数字。中国股市市值全部加起来9.6万亿美金左右，中国独角兽企业的市值2390亿美金。这也是2.5%，比例非常小，独角兽企业的市值占企业比例非常小。如果只依靠少数独角兽企业，整个经济不会受到太大的影响，就是不够的，我们需要动员其他的90%多的企业，独角兽企业最大优势是组织上一个灵活性。大公司不一样，规模大，顾虑多，不上进又僵化这大家都知道。所以我觉得海尔在过去十二年当中，我常常问的一个问题就是，是不是有可能把一个大公司变成像一群小公司，新兴企业一样。我觉得这也是商业领域大家面临最大问题。 如何把一个大公司给它一个灵活性，一个像初创企业一样的灵活性。这样的大企业就能够像小企业一样去探索未来，像初创企业一样探索未来。这一个时候取舍就非常的难了。要在效率，创新，灵活度，控制，自由这些互相矛盾的要求当中做取舍做平衡。很多大企业就害怕了，做不了。因为大企业的第一个反应常常说不是怎么接受挑战，怎么寻求平衡，大企业的反应常常是他们会阻碍创新这一件事情。 这边有一个逻辑，很多大企业，有政治上因素，组织上因素等等阻碍他们创新。过去几十年当中大企业越来越集中化而不是分散。他们可能不会承认，但是事实情况就是这样，大企业更加集中化。很多人都会说我们需要更多的和谐，需要更多规模化效益。这些都是把权力从分散变成集中。而这些大企业僵化带来的成本，浪费却常常被忽视。如果世界上每一个公司每一个企业都像那些初创企业一样灵活。像硅谷企业那样有野心，那样的有创造力，我们的世界将会变得怎样，我们的生活将会得到多大的改善。 我们看大企业，第一个他们是适应性非常差，恐龙在几玩一年以前灭绝了，而细菌却是现在还存活着的。如果只有一个想事情的方法，一个商业模式，一个战略，没有办法变就会很快遇到问题。就很快灭绝。所以海尔把自己变成了2千多个小微。这些小微都是非常独立能够独立运营独立管理的。都比较小数量的员工，小微叫做ME，三种不同类型。一种是转型小微，这些小微他们之前在海尔有业务，比如像智胜，之前做冰箱，给用户提供冰箱的服务。孵化小微他们业务跟之前不太一样，比如雷神，他们就是先锋型的小微，他们是做游戏笔记本电脑，节点小微研发制造，营销其他等等。所以每个小微里面都有一个小小的CEO，但是却没有科层制。海尔有三个组织形式，但是如果一个普通的大公司，这么大规模至少八九十个以上了。 初创企业目标定的很高，要挑战不可能实现的事情。比如特斯拉他们要做纯电动车，当时是一个很大的目标。因为有很有挑战性的目标，他们才会有创造力，被迫进行创造。这样才有动力进行创造。大公司没有这么大的野心，他们一般来说现在的成绩保持好就好，是这一种心态。海尔不一样，每个小微都有引领目标，覆盖未来两三年。而且这个目标在不断的敦促海尔的人做的比竞争对手更好，和竞争对手至今的距离拉的再开。海尔把行业的一个基准来做一个对标。然后不断的超越这一个目标，不是说你今年做的比去年好，还是你跟你竞争对手相比做的有多好。这一边海尔小微领导说的话，他说如果你是市场第三或者第四名，引领目标迫使你思考如何成为市场第一名，如果已经是第一名，引领目标让你思考如何比市场走的更快，扩大领先优势。 在海尔购买GEA之前，海尔已经远远超过了自己的竞争对手，成为世界上最大的电器企业。海尔利润率在不断上升，这可是非常不容易的。引领目标不仅要增量增利润，而且是要从一个产品，做产品的公司发展到一个做平台公司。平台这个词很热，比如说像苹果的IOS，它的这一个应用商店就是一个平台。可以吸引用户，大家都做平台，这是海尔的一个目标。 在过去大公司为渠道进行制造，过去十年越来越为顾客进行制造。就是接定单，把产品交付顾客手中等这是第二步。再接下来卖服务，比如小微卖一个烤箱，同样提供菜单，大家分享菜单，可以网络下载菜单等等。再往上推一步就是建立一个平台。 在过去海尔卖洗衣机，是卖给大学宿舍。但是同时也做了一个简单的APP，会提醒学生你衣服洗好了，可以在APP上面对洗衣进行付费，学生每周都可以用这个洗衣机。但是后来这个平台上面发展出数以十计百计给其他大学生提供服务，这就是一个平台。一方面超越行业竞争对手，一方面跟客户建立紧密友好关系，把一个顾客变成一个用户。还有他们把很多市场约束进行内化。小公司里面顾客声音每个员工都听得到，顾客声音最主要，每个人都觉得他和顾客之间有直接联系，如果没有创造出世界上最好的产品，小公司很快会被市场淘汰。但大公司就不一样了。大公司里面每个员工他们其实并不一定跟顾客有直接的联系，并不一定直接面向顾客。可能中间有非常多的层级非常多的障碍。就是顾客和大公司的员工之间有很远的一个距离，有很多的一层层的隔开的。研发部门的员工可能根本不知道顾客的声音。公司越大，公司和顾客之间连接越疏远，让一线员工为顾客提供更好服务事情这一件事情变得越来越难。 大公司当中我们有内部服务提供商，比如IT，HR，人事等等，他们常常其实变成垄断，内部垄断部门。不管公司成功与否，IT和HR都是会拿到钱。但海尔却不一样。有众多小微，他们互相可以定合约，可以从内部也可以从外部服务提供商采购服务。其中一个小微成员告诉我们他们在过去18个月当中，他们1/3的节点供应商都给换掉了。因为每一个小微都有自己的引领目标。这就是建立一个内部的对标的标准。这就是海尔价值调整机制。这也和海尔员工薪酬有关系。这些节点小微的他们的薪酬和业绩挂钩，用户小微比如要做传感器， 产品最后没有实现引领目标，那么这个研发员工得到的薪酬就少。从某一个意义上说，每一个在海尔的人收入都是有风险的，他要取决于市场结果来获得收入。很少全球有一个企业和组织能够做到这一点。 在海尔，同时还有很多的内部相互责任相互问责。节点小微和用户小微每周会见面提供很多问题来共同解决问题，提供好产品和服务。另外一点不同寻常的是海尔能够将资本市场的约束纳入企业内部，今天如果市场表现不好，会有投资者给你施加压力让你进行改革，否则会有更好的管理公司会购买你的资产。海尔看到一个小微没有实现目标，可以找小微团队对你进行要求收购，小微可以做的更好，这样，小微主有一点恐惧，像企业家一样有这样的一种害怕和恐惧。有这样的压力，这并不是坏事儿。所以海尔的管理模式这一种特征就是一个通用平台，不是说一个技术平台，而是说这个平台能够让海尔去获得某一种程度的规模经济的效益。挑战的是如何在不集中化的情况下来获得效益。在海尔主要是通过这一种跨小微的平台实现这一点。有的用户小微，是基于平台产略的，有产品的特性。比如说厨电或者是通用电子等等，他们这些平台基本上就是小微家族，一系列的小微。这个平台都有平台主，但平台主并不像一个传统的这一种比如部门副总裁发挥作用，平台并不是一个组织内的层次，也不是是一个层级，而是一个平台内部的跨平台的连接点，平台主不可能真正的去对平台来实行严格管理，一个平台里面可能有六七八十个小微，不可能严格管理下面，对平台主而言最重要是要找到协调的好处和收益。两个平台可以共同协作，提供数据，看他们能否共同探索协调更好的机会。平台主还负责大范围内协调共同发展挑战。比如海尔冰箱产业，除霜冰箱是很大一个技术发展，像一个风险投资家一样，他们思考的是企业的整个这一个平台内部小微的企业组合。考虑他们是否有自己的引领目标，是否有能承接的小微，平台里面是否有新的小微，是否将资源进行优化分配。所以我们看到这跟传统的完全不同。现在跟员工关系不一样，不需要看他们的工作业绩，他们的工作成果是每天都可以精确计算的。 另外海尔管理模式一个很重要的因素是极大开放性。大多数的企业都是更加封闭而不是开放的。也是跟周围的环境相隔离，从而不能够接纳新的思想，这也是为什么他们无法去尽可能适应新的世界的变化。 其实企业是应该开放的，比如创业企业要开放。因为创业企业必须要去尽可能的调动发布资源，去获得发展。这一个是创业企业的优势。海尔做了什么？在一开始的时候，每一个小微在海尔内部都被要求使用社交媒体，尽可能获得消费者的一些反馈和想法。所以今天海尔产品经常跟用户联合开发，主要通过社交媒体方式，一个很好的例子是比如海尔的一个空调项目。这一个是完全开放开发的。我们看到像百度这样或者其他的社交媒体，获得消费者对于空调的期待。比如说消费者最关注的一点是就不会去传播疾病。因为空调可能会不干净，所以团队会关注这一点。想想和这一个消费者的沟通如此的深入。所以他会问到底需要什么，消费者希望在空调当中获得什么样的特征。有获得三千万条，七十万个消费者它提供了三千多万条的反馈。所以才开发这样一个空气魔方，是行业内最早的一个空气质量控制的空调。一个团队他们专门找研发来解决这一个问题，他们前六个月的时间收集大量反馈。我们说有超过80万个他们的粉丝在网上共同进行互动这一种反馈，他们前几千台空气魔方卖给粉丝让他们提供进一步的反馈。另外研发，海尔还建立开放创新平台，叫做海尔开放平台生态系统，针对挑战性技术找到解决方案。海尔HOPE平台已经有超过全球四十万个注册用户，包括企业和个人。每年会找出两百多个新的挑战，以空调项目为例，他们几天之内就会找出几百个挑战，比如如何来改变风的速度，他们就会找中国的科学院，空气动力学院沟通找到解决方案。所以这样能够让海尔很有效的开发新的产品。所以有了这样一种持续的深入和客户对话之后，不可能说推出一个产品不满足用户的需求，这一个产品必然满足用户需求。 另外一个海尔模式的特征是风险。为什么硅谷可以创造那么多企业，人均那么多。比全球前一千强能够创造新的企业新的业务还要多。因为这些公司，世界五百强他们有很多聪明人，我二十年前写过这样一个文章，我之前说硅谷，新点子，资本，人才都是围绕创业精神在起舞。最后自然发展成为一个最可能创造财富的形态。而在大多数的传统大公司当中情况相反，想法，资本和人才都是被动迟缓的，是静态惰性的。他们都必须有上级命令才会推动，而硅谷是一个充满活力的市场。通常大企业，大公司基本是一个集中化的计划经济的实体。更多像苏联而不是硅谷。 而海尔改变了这一点。海尔将这一种风险的模式制度化纳入企业内部。比如有对于小微的孵化过程，会有一个投资和孵化团队，给小微提供技术，工具，资源，人脉，帮助他们来创新，每一个平台主都有这样的一个引领目标。去孵化更多小微。所以如果你有一个商业计划，你就在网上去。比如说去推销你的点子，如果有人愿意加入你的团队，有很好的技术海尔可能会投资，比如投资现金或者技术，企业家也要自己投钱。 第二部分是海尔有很多的风险投资的伙伴。一个小的企业家要去找这些投资创业伙伴。风险投资家去找投资，有时候还会说我们不知道这个。如果外部风险投资家愿意投资我们也愿意投资。14个孵化当中9个获得投资了。海尔也签定协议一定情况下可以回购。可以看一下这一个是目前孵化小微估值排名前二十个的小微。可以看这占整个海尔集团市值的1/10，很少有企业、加速器或者是孵化器可以产生出这么高的投资的估值。估值最高的小微已经超过4亿美元。很快会成为一个独角兽了。著名一个小微是雷神。最近海尔在全国做风险投资的路演，邀请一些未来的创业家，在海尔智能家庭理念中寻找有潜力的创业者。比如会找一些风险投资团队，如果其中超过一半人支持它的话这个创业者会得到融资。另外我们看海尔小微中的所有权模式也是非常有创新。大多数企业觉得他们只是打工而已。这对于每个人的动力会产生很大影响。 最近盖洛普做一项调研，80%全球雇员都没有很好发挥他们的创造力。他们弥天上班缺乏创新和激情。然后回家了。海尔理解这一点，如果想让像员工像主人翁一样思考和工作，必须要有自负盈亏的模式，否则无法跟创业者一样思考。大多数企业只是考虑KPI，考虑营收不考虑成本，不会对两者都负责，会剥夺人们像企业主一样的思考。这样公司会有很大风险，会有相互不连接的目标，无法很好的影响到企业的成果。但是海尔的每一个小微都有自己的一个损益表，明白自己的盈利和亏损。每个人一开始就要思考从一个整体思维方式思考企业和小微。另外很重要一点是给予创业者决策权，张首席经常会谈到很多决策是要跟用户尽可能的接近，零距离，这也是最重要的；大多数企业不这样，都是集中一体化，高度集中化做决策，也就是说很少一些高级领导人基本上绑架企业能力做决策，没有人关注企业的个人发挥创造力。而海尔的小微在三方面有自主权：第一是战略，比如卖给谁，怎么卖，以什么样的价格卖，另外是有关用人权，人力资源我要用谁，如何管理这些人员，连薪酬分配都是由小微自己决定的。所以我们看到有越来越的一些人员来做出重大商务决策。这比全球任何类型大公司都要多很多。 这里面，最重要的前提是员工要有真正的所有权和主人翁精神，能够获得这一个企业繁荣以后的这一个利润分享。所以海尔有这样一个非常好的商业模式。创客如果只是取得你的基本的目标的话，会获得正常收入，但不会获得比较好的收入。但实现了引领目标会获得非常好的薪酬。所以员工也会有选择能够共同投资。如果小微获得它的引领目标的话就会获得这一个投资的极大的红利收入。这样的话员工就会有主人翁精神。所以我一开始讲我们必须要建立一个企业，它有创业企业那样一种活力，这就是海尔所正在做的事儿。现在，她的管理还有品牌创新还没有结束。 我想跟大家分享最后一点想法，对于我而言，从海尔学到的最重要的一点并不是管理的具体的做法，因为具体做法是对的，却不见得可以适用其他机构，但人单合一模式却是可以的。相信海尔是世界上第一家企业，能够基于网络化的原则，以网络化架构来建立组织架构。海尔有一个数字上非常全面化的组织架构。也就是说，海尔是你所看到的是第一家企业，能够从自下而上的基于网络为中心的架构进行管理的企业。 大家思考一下，在21世纪，官僚主义，传统的科层制的管理模式，是20世纪最重要的社会科技，社会技术。而21世纪最重要的技术应该是网络化。这是完全不同的架构。我们知道传统的管理模式，就像电话一样，有一个交换机，一个集中化的这样的一种模式。而互联网是相反的，是一种端到端不像传统的电话交换机系统是中心化的，而是能够创新能够适应，能够体现出我们组织所缺乏的这样一种活力。有人经常将网络化的企业组织描述成一个表面分散，相互连接的，不是一体化的。有三亿多的域名，如果愿意今天下午可以增加一个。虽然非常多元化，非常分散，我们可以看到互联网却不是静态的，它也不是分立的，可以从一个地方到另外一个地方，但是最重要的是这个标准告诉你，你可以有任何电商平台，任何的博客平台，任何社交平台，只要遵守一些基本的互联网规则就可以建立你的网站。所以跟大多数企业不一样，这一种网络化中心的公司是灵活却强大的。 自从十年前跟张首席见面以来，我在思考写一本书，叫《未来的管理》。我还要最后一次引用我的话，我在书里写了下面这一段话：数千年来运用的是市场和官僚等级的方法，现在我们有了第三个选择：实时的分散性的网络，毋庸置疑，网络不是由官僚科层创造出来，也不是由它们管理的，网络是分散而且无中心的，这与我们自古以来的组织模式正好相反。差不多十年之前，我就看到了这样一种可能性：建立一个每个人可以发挥自己声音的企业。创造力无处不在，做一个尝试，成本不高，难度不难，能力比资历重要！ 每个承诺和决心都必须是自下而上，希望我有这样一个梦想，有一天我能够找到一家公司是基于这样模式建立起来的：一个具有活力，能够适应新的变化，像网络本身一样令人激动和灵活的企业。不知道海尔是不是能达到这一点，但我知道海尔至少朝这样一个方向在努力。所以我觉得我们应该去密切关注海尔，从这里学到新的东西，感谢海尔给我们提供这么一个好的范例，谢谢，非常感谢。