自W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）首次提出“蓝海战略”已经过去了11年。蓝海战略从诞生开始，就在企业、商业甚至政界得到不断推广，同时也遭受过多方质疑。近日，《蓝海战略》一书的作者W．钱·金教授接受了界面新闻记者的专访，他认为十年之后再看蓝海，有了不一样的视角和内容。 一、“不确定时代，我还不如选红海。” ——W．钱·金的回应：“蓝海和红海其实需要共存。” 2005年，W．钱·金和勒妮·莫博涅把通过降价、争取效率等手段进行竞争的现有市场称为“红海”，而将由价值创新开创的、无人争抢的市场空间划分为蓝海。“蓝海战略”认为红海水质混浊、营养贫乏、人多拥挤，蓝海则是面积宽广、清澈营养，更容易使企业获得利润增长。 然而，由于蓝海的开发时间漫长、投入大，且有迅速变红的不确定性，部分管理者始终认为它是一种充满希望、但执行起来过于冒险的战略方向。 共享经济的最早实践者SnapGoods成立于2009年，它像一座桥梁将租赁者和物品所有者联系起来，并为交易提供完全担保。由于该网站共享的大多为日用品，交易双方需要邮寄、归还物品，这个复杂过程并不比线下租赁或者购买新产品更为便捷。SnapGood自成立之日起，经营状况就举步维艰，并最终倒闭，成为“共享经济“这片蓝海的试水者和失败者。 近年来，W．钱·金和莫博涅一直在强调一个容易被忽略的观点——红海和蓝海的风险指数实际上是持平的。 W．钱·金认为，在红海领域进行小幅度改善和提高，看似谨慎稳妥，实际上是在积累风险，它是很多大规模、实力雄厚的企业顷刻间垮掉的原因——新的蓝海开创者在短时间内改变了行业内的游戏规则。 影像租赁连锁巨头Blockbuster，在顶峰时期拥有上万家门店，在多个国家垄断其DVD租赁业务。在线影视租赁公司Netflix从1998开始在其消费者群体中开创新的蓝海，Blockbuste则不为所动。六年后， Blockbuster意识到自己需要进入在线租赁市场时，开创者Netflix已凭借自己独特的商业模式开始获利，并颠覆了消费者的观看与购买习惯。在红海中墨守成规的Blockbuster只能宣布破产。 W．钱·金向界面新闻记者表示，在蓝海战略所遭受的质疑中，一个基础性的错误认知就是“蓝海与红海只能择其一”。事实上，在当下新的商业环境下，两者互相配合，唇齿相依的情况比比皆是。 首先，蓝海不仅存在于红海之外，也出现于红海之中。很多企业成功开发的蓝海战略，都来自已有产业的红海内部，而非全新领域。当企业认为，只有冒险脱离核心业务才能开创蓝海时，它们往往要么在红海中裹足不前，如Blockbuster只是在边缘上改变了自己的商业模式（出售二手产品），而没有推出有效的价值创新；要么变得好高骛远、一意孤行地涉足那些与自身知识、技能和优势鲜有重叠的产业，一旦尝试失败，会更令它们深陷于红海之中。 因此，聪明的企业要学会衡量风险，围绕核心业务开创蓝海。2016年11月8日，美国专利商标局批准了苹果公司提交的“增强现实地图系统”专利。该AR系统利用iPhone高级传感器套件，将增强现实场景叠加到真实环境中。苹果公司在AR领域的新投入，也是紧紧围绕目前处于核心地位的通讯手机业务布局的。 其次，对于同一家企业来说，蓝海、红海这两种战略经常同时并存。红海业务往往能为当前现金流作出贡献，而蓝海业务则是未来获利性增长的来源。企业必须做到：一方面运用红海战略的方法、工具在已有市场中竞争，以便最大程度地利用这片市场、增加现金流；另一方面，运用蓝海战略的方法、框架、工具，开创新市场空间，以开启未来获利和增长的潜力。 苹果、通用电气、强生的蓝海之旅，实质上都在实践这一方法，在某一节点同时在红海和蓝海中遨游。当iPod被模仿时，苹果公司迅速推出了一系列价格各异的变种产品，如iPod mini、shuffle、nano、touch等，有助于与入侵的对手保持距离，保证是苹果而不是其模仿者，享有这个新市场空间最大的利润和增长份额。等到iPod的海洋彻底变红时，苹果已经通过iPhone开创了新的蓝海。 二、“我的这片蓝海变红了！” ——W．钱·金的回应：“蓝海需要不断进行更新和保护。” 在“蓝海战略”提出的这11年中，全球经济和商业环境都发生了巨大的变化，拷贝一个创意、产品或服务模式变得更加快捷。蓝海一旦创建有可能迅速遭到模仿，从而变成一片腥红。 蓝海战略的发起者们在多年后，对其理论进行再次梳理时，着重强调了两点： 第一，找到和发展（Find and develop）蓝海； 第二，开采和保护（Exploit and protect）蓝海。 其中开采和保护对于当下激烈竞争的商业环境来说尤其重要，即要保持蓝海的可持续性。 W．钱·金告诉界面新闻记者，他的研究显示，只有正确实施蓝海战略，才能开创一片维持十几年到几十年的“创造性垄断”空间（具体时长与产业的性质相关）。成功的蓝海战略会催生内嵌式模仿壁垒，包括战略协调壁垒、认知和组织壁垒、品牌壁垒、经济和法律壁垒，保护企业不被其它模仿者攻破。因此，更新蓝海的第一步，就是要制定正确的价值创新策略，不断加固蓝海的模仿壁垒。 2016年10月，随着锤子手机新机发布会的召开， “讯飞输入法”在App Store一跃登上免费榜Top 10（之前从未进入Top 100）。这家在语音智能领域潜心研究多年的“隐形冠军”，一夜之间成为了企业界的新晋网红。这可谓是蓝海战略的又一次胜利。 科大讯飞就是首先以核心科技为突破口，通过获取专利构建了技术堡垒。其次，拓展出了自己独特的商业模式，与合作伙伴共同开发行业应用布局2B业务，独立开发消费产品抢占2C市场。最后，利用在教育、智慧城市、消费者业务等三大板块的渐次布局，奠定了自身在其海域的行业地位和口碑效应。 因此，虽然腾讯、百度等巨头相继投入语音智能领域，但是无法复制科大讯飞的创新模式，它依然享受着蓝海堡垒带来的利好。根据其官网数据，该公司已占有中文语音技术市场70%以上市场份额，每日为超过20亿人次、15万开发伙伴和7亿终端用户提供语音及其它人工智能的交互服务。 第二步，由于蓝海是动态而非静止的，企业管理者应随时监控其蓝海业务的价值曲线。当该曲线与产业平均曲线迥然相异时，企业需利用现有优势不断拓深、拓宽蓝海，令海水变得更蓝。而当该曲线开始与产业平均曲线趋同时，企业需要及时更新蓝海，将竞争者再次甩在脑后。 Netflix在开创在线影视租赁的蓝海之后，历经两次重大的更新。它首先构建了线上预订模式，颠覆了“租赁红海”耗时久、成本高的特征，废除了传统租赁业务20%左右的收入来源——罚金，大幅提高用户价值，并通过线下的DVD仓库和美国邮政网络节省了运营成本，从而了达到了价值创新。 在消费升级时代来临时，Netflix面向全球召开了推荐系统优化方案大赛，引起了一众数学爱好者的狂热跟踪，帮助其大幅提高了定制化推荐能力。 随着物流事业和互联网时代的革新，Netflix再次更新了蓝海——废除邮寄形式，过渡到了流媒体时代，并创办科学实验室，通过模拟人脑运作重塑推荐系统，打造出了高质量的会员定制服务。虽然不断有模仿者闯入这篇海域，试图将海水搅红，但Netflix目前始终保持其蔚蓝，并在过去十年间使市值增长了50倍。 “企业保持对自身的价值曲线的监测尤为重要。”W．钱·金强调。通过在战略布局图上绘制价值曲线，并跟随市场变化重新绘制竞争对手的价值曲线，将两者相较，企业就能直观地看到自己蓝海的变“红”程度，从而采取更新策略。 曾经《蓝海战略》一书中的经典案例化妆品品牌美体小铺（The body shop），通过避开漂亮模特、有关青春的承诺和昂贵的包装，开创了一片蓝海。然而，它在统治蓝海十多年后，如今却身处血腥的红海之中——当竞争者在价值曲线上与自身重合时，美体小铺没有及时进行更新和保护。 三、“蓝海真是深不可测！” ——W．钱·金的回应：“那是因为你误入了红海陷阱。” “世界上第一家生产PC的品牌是谁？”无论是在哈佛商学院授课还是在清华大学演讲，金都问过这个问题。他笑说，从来没人能给出正确答案。“个人电脑的首创者是MITS，它早已破产，历史也没有记住它。但现实中仍有很多企业将技术创新与蓝海战略的价值创新混为一谈。” 在当下红、蓝海域更替频繁的时代，更有很多企业误将热点行业、技术潮流当作契机，呼吁企业进入所谓的“蓝海”。当它们纷纷步入这些新兴产业或技术领域中时，红海竞争便往往开始了。近几年大热的VR市场中，大到Facebook、Google等巨头进行一系列布局，小到购物、房产、旅游等领域的初创公司匆忙上马，行业泡沫已经初见端倪。 事实上，一项技术创新如果不能与具体市场中的买方需求有效对接，便无法形成具有说服力的价值主张。对企业主体而言，其产品或服务要想赢得市场，需要的是价值、利润、人员三项相互协调的商业战略。当企业确立了蓝海战略导向后，以买方价值为基础的技术创新，则可通过对产品、生产等环节的重塑，帮助企业实现价值创新。 11年间的调研使W．钱·金发现，企业管理者的经验背景、既有知识常常促使他们以旧的概念解读蓝海战略，不经意间便深陷红海陷阱。“将蓝海战略与开发新技术等同”就是其中之一，此外还有“将蓝海战略等同于差异化产略”、“认为蓝海开创者必须是市场先入者”等。而避免红海陷阱的关键途径，就是真正践行蓝海战略的基石——价值创新，做到既要压低成本，也要提升买方所获得的价值。 即便被坊间认为是“蓝海战略”楷模的LG与三星，也在近年遭遇滑铁卢。LG2005年实施的白色家电蓝海战略旨在通过功能前卫化、设计艺术化和色彩化，为客户提供差异化产品。但是作为耐用消费品的家用电器，并没有通过这几项措施就提升了消费者价值，且LG白色家电的总成本与销售收入之比在一年后反而上升了0.7%，这显然违反了“蓝海战略”核心理念，最终败走中国市场。 对“价值创新”有正确认识的企业则能够将蓝海不断扩宽。iTune让消费者自主选择单曲付费下载到iPod，不需再为一首歌购买一整张专辑，同时音质优于一般MP3，提高了顾客价值；iPod剔除一般MP3具备的录音、收音功能，采用简单的时尚外观设计，实现了缩减成本。与此同时，对得到65%下载收入的唱片公司与艺人而言，该商业模式创造了精神与物质的双重价值。 四、“十年前的蓝海战略现在还有用吗？” ——W．钱·金的回应：“蓝海战略更适用于现在的中国企业。” 2005年，金和莫博涅在潜心研究十年后提出的“蓝海战略”，可谓是传统战略思维的颠覆者。但是如今，在全球新经济形势和商业环境下，红、蓝海的转化速度不断加快，蓝海战略对于当下的企业还有适用意义吗？ 在W．钱·金的研究中，十年前，很多中国企业已经面临了供大于求的困局，但当时中国经济正处于高速增长时期，加入世贸组织的红利仍然丰厚，国内劳动力成本相对较低。中国企业在红海之中，仍有喘息的空间。 今天，中国的商业环境无论在宏观和微观方面都出现了新变化。一方面，经济增长放缓、消费需求不足，加重了众多产业内部供给大于需求的状况；另一方面，劳动力成本攀升，挤压企业的利润空间。企业普遍陷身于更血腥、更激烈的红海竞争之中。 W．钱·金提到一个现象，中国近几年出现了海淘族，并越来越壮大——这暗示着中国正在经历消费升级，品牌的低价策略不再能充分吸引到国内的年轻消费者了。国内企业人力成本相继提高的同时，东南亚一些国家的人力优势却逐渐凸显，国际市场中，中国企业仅靠加工、代工获取微薄利润的格局已经不复存在，急需从“中国制造”完成到“中国品牌”的转变。 处于尴尬境地中的中国企业，需要生产出成本低、差异化、高质量的商品才能重塑竞争力。这也是为何中国要进行供给侧改革的原因——企业需要对自身所处的位置进行调整，而这一调整目标正与蓝海战略的效果不谋而合。 “面对这种进退两难的状况，唯一一个摆脱的方法就是必须自下往上、开发和制订蓝海战略，开辟新的市场。” W．钱·金提到雷克萨斯的蓝海战略。当雷克萨斯的品牌进入美国加利福尼亚州时，一旦汽车出现问题，厂商就派直升飞机送专业人员到达现场解决。雷克萨斯的产品定价低于其它汽车奢侈品牌，所提供的服务却更为优质，大幅提高了客户价值。它仅仅用了十几年的时间，便在北美超过了奔驰、宝马的销量。利用价值创新开拓出一片新的蓝海，这正是中国企业需要学习的地方。 W．钱·金向界面新闻记者表示，他认为中国企业的管理者普遍具有较强的行动力，但是往往在战略方面考虑不足。一旦中国企业能够寻找到自身价值创新的正确方法，将胆识与战略结合起来，便能开拓出具有可持续性的蓝海创新市场。