中国过去的宏观经济环境提供了养育“增长陷阱”的温柔乡，企业即便已经出现了诸多短板，依然会被外在的高速增长率蒙蔽了双眼。 早在20世纪70年代，管理学大师彼得·德鲁克做出了预言：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司。”，直到今天依然适用。 12年间横跨七大行业、涉及上百家公司的乐视，2016年上半年营收同比增长了125.59%，但是2016年11月就被爆出资金链断裂的生存危机；小米在不到5年的时间内突破了100亿美元的销售，但是2016年出货量同比下跌达36%，市场份额也下滑了6.2%。曾经一路引吭高歌的“当红炸子鸡”，都在顷刻间遭遇了衰退的警报。看似强壮自身的过程其实在不断积累内在的羸弱，最终落入现金流陷阱、组织退化陷阱和资源、能力陷阱。 根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研，一旦避开盲目赶超，采取降速调整，它们三年内的平均销售额增长了40％，营业利润增长了52％。 超速发展的乐高，曾以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，2004年起它通过缩减品类、严格控制成本等措施，在十年内将营收翻了四倍；旗下拥有八大品牌、游走在崩溃边缘的福特汽车，在2006年开始执行“一个福特”策略，出售多余业务、降低开发和制造成本，使其在2010年本土市场的增长速度，创下了近33年来的最高水平。 如今，一直都具有规模效应的华为、联想、海尔，都不肯依靠透支健康来换取更高的业绩，而是空出手来整合流程、完善管理制度。未雨绸缪地“做减法”，已经成为了聪明者赛跑的新姿势。 曾经的辉煌，不过是“一美遮百丑” “过去的二三十年中，受益于经济发展的红利，只要管理上做得较为合理的中国企业，基本上都可以达到每年20%-30%的业绩增长率。”波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理阮芳向界面新闻记者表示，中国过去的宏观经济环境提供了养育“增长陷阱”的温柔乡，无论是管控机制、还是生产流程、或是人员的专业成熟度，即便已经出现了诸多短板，这些问题依然会被外在的高速增长率所掩盖。 如今这一局面却发生了扭转。 1970年波士顿咨询曾根据市场增长率和现金流量，把公司业务分成四大象限：明星业务、金牛业务、问号业务、瘦狗业务，它们随着时间的发展不断成熟、衰退、转化、循环往复，形成著名的“波士顿矩阵”。一项业务从原本的象限转到另一个象限，平均需要4年；四项业务的布局每循环一圈，平均需要12年。这本是业务之间此消彼长的普遍规律。 但是根据阮芳的调研，随着商业竞争不确定性的加剧，如今每一个象限的更新时间已经不超过2年，循环一圈只需要3-5年，企业业务的生命周期已经越来越短暂。 对于中国企业来说，经济发展速度的平稳放缓，给它们带来巨大冲击。一旦主要市场趋于饱和、主营业务的增长率达到极致，过去尚未曝光的短板就会瞬间被曝光于公众面前，拖累企业进一步向前的步伐。 曾经“三十年河东、三十年河西”才需要考虑的“做减法”，如今俨然已经成为了数年之内就要摆在战略前台上的课题。 “减法”不是一昧地削减，而是另一种进攻 在波士顿咨询的观察中，“做减法”已不止是缩减成本、降低经营目标那么简单，它的涵义更加广泛。如果过去的核心业务无法再保证目标利润，企业就要提前拓展出其他的盈利空间。 华为的运营商业务在全球的增长率从20%-30%，降低为3%-4%时，就开发出了企业业务和消费者业务，最终形成了如今的三大BP（Business Group）格局。小米近期在实行降速调整的同时，雷军表示：““拳头收回来，是为了打出去”，并开始铺设线下渠道——小米之家，创造新型销售模型。乐视在遭遇资金链断裂危机之后，虽然在体育行业呈现出撤退之势，但在超级电视和汽车业务上仍持续加码，并进一步守住移动终端阵地。 阮芳强调：“最好的防御依然是进攻”，她将当下“做减法”的策略分为了四种类型： 1.断臂求生 西门子医疗是全球医疗领域最大的设备供应商之一。但是2016年11月，西门子公司宣布，他们将有计划剥离其价值150亿美元的医疗保健部门。 在过去的十年中，西门子已经在为下一轮业务的消长做好撤退转移的详细规划，陆续大幅退出了消费型导向产品，比如手机、灯泡和助听器，从而更专注于工业应用的开发。 主动斩断巨额利润引擎的还有GE，由杰克·韦尔奇一手缔造的金融业务在全球50多个国家和地区内都拥有分支机构，于2012-2014年，贡献了企业40%以上利润。但是CEO杰夫·伊梅尔特开始怀疑GE对于该业务的过分依赖，而金融危机的来袭则验证了处境的危险指数。 2015年4月，GE宣布大规模缩减金融业务，重回制造业，计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域。 2.以少搏多 OPPO曾经拥有较长的产品线，但是众多的细分市场并没有给它带来足够的用户，它开始以“简单专注”策略，削减产品线，聚焦主打产品。目前OPPO坐拥4条产品线、每条线有2-3款产品，通过集中优质资源制造爆款，实现单点突破。2016年OPPO手机销量的同期增幅达到了132.9%。 一度向往通过兼并收购的华为，也在近年来不断强调“聚焦主航道”，除了三大BP，其余领域鲜有涉及。即便身为多家车企的车联网供应商，华为一再否认自己会追捧“造车”的热潮。“要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什么城墙都攻不破”正是任正非所推崇的 “减法”思路。 3.组织瘦身 为了“小而快”地在工业互联网时代敏捷地反应市场，西门子在2015年开始，打破了原有的能源、城建、工业、医疗4个业务领域，把业务集团数量从16个减至9个；大幅精简组织，取消了整个中间层级，向区域和业务集团下放职权，加快公司的决策流程；简化内部工作流程，包括战略规划和内部汇报的范围等。而这一举措，与其7年前的“加法”战略正好相反。 4.裁员调整 2017年1月，汇丰银行开始在投资银行部门裁减掉约100个高级职位。其发言人称，汇丰每年都会审查全球银行及市场部门的表现，并根据业务重点进行适当的调整。 其实，2年前的6月，随着巴西、土耳其市场业务低迷、英国脱欧预期的增强、金融监管制度的变厉，汇丰银行已经宣布将在4年内裁员5万人次，以达到每年削减100亿美元成本的目标，同时抵御不断加强的市场风险。 裁员往往是企业“做减法”的一种结果，也是战略重组的一个重要组成部分。在阮芳看来，汇丰裁员的核心目的，不仅是开源节流这么简单，还在于“由过去以国家为中心的银行制度，调整为集约化的经营网络，使产品的规划和创新实现新的统一。” 实际上，单一的缩减策略只能让企业赖死不活地生存，而无法使其复原重生，“做减法”是一场综合性、多维度的变革。企业下坡之际，实际在为自身发展战略提供了重新审视、调整的契机。 能起死回生的“减法”，实践起来并不容易 看上去，“做减法”确实可以令企业置之死地而后生，但是在市场环境动荡、内部频繁变革的险境下，通过数年的努力、依然难回巅峰的企业也不在少数。 曾经的并购狂人宝洁前CEO雷富礼（AlanG.Lafle），于2014年8月变身“剪刀手”，宣布宝洁计划削减约100个品牌。但是瘦身运动持续进行近三年后，仍没有帮助其夺回失守的领地。 盲目收购使惠普在仅仅17个月内，市值从巅峰时期的千亿美元跌去了60%。在进行持续瘦身之后，2015年它将自身一拆为二，剥离为两大业务公司，但这一转型没有获得突破性的业绩增长，其效果依然有待观望。 阮芳向界面新闻记者表示，“做减法”要想真正做到救死扶伤，仍需要企业管理者进一步夯实全局，提高把控能力，加强组织内部的协同性，但是局势的发展常常事与愿违。“短时间内降低人工成本，确实能缓解盈利能力的衰退，这让管理者往往放松警惕，忽视了探索新的进攻方向”。 首先，避免“头痛医头，脚疼医脚”的误区 裁员、剥离业务，未必就是组织臃肿、盈利失调的必然结果。“做减法”其实是企业寻找新的增长点、提升自身经营效率的一场战略转型，管理者需要站在全局来看自身的长远利益，明晰自身的生存根基后，再制定具体的“减法”步骤。 其次，促成变革的短期“快赢” 无论是“加”还是“减”，都会产生利益的重新分配，而“减法”对于组织内部的稳定性提出更大挑战，唯有“快赢”才能保证员工对于远期目标的信心和耐性。此外，管理者还需要通过持续的动员沟通，获得核心力量对自我革命的支持。 最后，聚焦中长期战略的成功 “快赢”之后便不再“加码”，常常是“减法”搁浅的主要原因。一方面，企业要保持对于“缩减”的注意力，另一方面需提高拓展团队的执行力度，逐步践行战略转移，才能使“减法”免于沦为一场迫于形势的“折腾”运动。 “有勇气把过去的成功撇下、间歇性地归零、寻找下一个利润增长点，对于企业，尤其是中国的企业的长期健康而言，尤为重要”，阮芳说道。仅关注业绩的爆发性增长，而忽略背后商业模式、管理机制、人才能力的同步，会让企业暗生毒瘤，也使其在高增长期结束之际迅速陷入衰退、乃至消亡。 而“做减法”给了我们新的机遇，为企业的下一次起跑再次划定了一个全新跑道。