彼得· 德鲁克曾说：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理者付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理者的工具。” 或许你会说，道理我都懂，但管理者应如何把这些工具付诸实现，成为一名真正的管理者？ 作为一名管理者，提升企业的绩效才是他升职加薪成为“人赢”的“杀手锏”。他要对企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”，而且具有一种独特的“管理者的工作”、独特的“管理的技能”，必须对管理者进行管理，以便在他们之中形成一种取得成就的风气。 什么是管理者？ 1. 管理者的传统定义 在管理的早期历史中，一个管理者被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使管理者的职能同“所有主”的职能区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。 概括地说起来，就是三个字儿——“管人的”。 传统意义上的管理者必须能转移到他们不再担任高级人员的那种环境中去，转移到他们在一个工作小组或任务小组中，事实上是非管理者的“低级人员”的环境上。另一方面，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员要能够担任工作小组或任务小组的领导人。管理者和非管理者的传统划分将日益成为一种障碍并不再适用。“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，毕竟，团队合作已经是当代企业非常看重的一项能力和特质了。 2. 管理者的新定义 我们可以把一个管理者的工作规定为计划、组织、综合、衡量。专业人员（如自己从事工作的市场研究人员，或一位高级成本会计师）也必须从事计划、组织，并按照着自己的目标和期望来衡量自己的工作。他也必须把自己的工作同组织中其他人的工作综合起来，同自己所属的单位综合起来。为了取得成果，他就必须作“横向”的综合，即同那些必须使用他的工作的其它领域和职能部门的人综合。 同样，“管理者”必须作“下向”的综合，即同向他作报告的人的工作综合起来——而这是传统的定义所强调的。 为了取得成果，最重要的是他必须同那单位的工作综合起来，而这又必须做横向的综合——同那些他并没有管理控制权的人综合。 在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。 管理者如何做好工作？ 要成为一个管理者，单只有职衔、大办公室及其它表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就，不然就只是一个“绣花枕头”。这项职能需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？管理者如何做好工作呢？ 1. 管理者的特殊任务 一个管理者有两项特殊的任务。 第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。为了完成这项任务，要求管理者尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源——而消除所具有的各种缺陷，这是创造出一个真正的整体的唯一途径。概括起来说，管理者要达成“1+1>2”的工作效果。 管理者的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了当前的要求和长期的要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须注意近处，又看到远处。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小，而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对企业及其各个组成部分的成就负责。 2. 管理者的工作 管理者的工作有五项基本作业，五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。 一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。 其次，一个管理者从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，有进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 其次，一个管理者从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，有进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 再次，一个管理者从事激励和信息交流工作。他把各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。 再次，一个管理者从事激励和信息交流工作。他把各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。 管理者工作中的第四个基本因素是衡量。管理者建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 管理者工作中的第四个基本因素是衡量。管理者建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 最后，一个管理者要培养人，包括他自己。 3. 管理者的资源：人 管理者有一项特殊的资源，人。而人是一种独一无二的资源。他要求使用它的人有特殊的品质。 对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会成为更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者——虽然这一点不宜过分强调。 管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否能得到发展、是成长还是萎缩、是更丰富还是更贫乏、是进步还是退步。这也说明，一个成功的伯乐不仅能够发掘到人才，更能够在培养他人的过程中，对自己进行查漏补缺。 总结一下，管理者或许在过去仅仅被视为“管人的”，但在当代，他必须要懂得“横向”和“向下”的综合，充分发挥协同效益。而做好管理工作，除了能“1+1>2”外，还需要兼具短期和长期的战略眼光。为此，他需要进行五项基本工作：制定好目标，组织好团队，激励和交流，衡量好产出，培养好人才。而能够实现这一切的本质，是“以人为本”，提携别人，也是完善自己。 一个管理者做些什么，能系统地加以分析；一个管理者必须会做些什么，能学得来。 说了这么多，但有一项品质是无法从别人处获得但却必须具备的：那不是天才，而是正直的品格。