创新的结果确实不确定的，前景不模糊不清的，但因为如此，就说创新只能靠运气成功，就成宿命论了。创新是可以添加人的理性，是可以进行组织性运作的。比如商业模式创新。从实践看，光有概念、能力和价值三要素构成的模式框架，并不能保证它一定能够运作。一个成功的商业模式需要三个配合：一是实现形式的配合，二是组织生态圈的配合，三是经营模式的配合，否则再有好的商业模式也只不过是构想，不过是模型。正所谓：一个好汉三个帮，一个模式三个桩。 首先我们来看实现形式的配合。我们必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能把概念、价值和能力综合起来、运转起来。近几年最佳商业模式和明日之星的特征，看到各种各样的实现形式，大概有十种。包括互联网、手机、卫星导航、智能卡、通信网、各种传统媒体、特殊设备、核心技术、标准化手册和特殊的客户经理群等等，其中以互联网为最多。正是这些有效的实现形式促成了商业模式创新的成功。 国际上成功的商业模式似乎也是如此。让我们来看看中国人民大学黄卫伟教授有关实现形式的研究，他的文章说，迈克尔•戴尔讲到：“戴尔公司能有今天的成就，不只是因为我们有能力，更在于我们愿意从不同的角度看待事物。”诚然，新的商业模式产生于新的概念和新的视角，但是，概念和视角本身并不创造价值，它必须找到成功的实现形式才能转化为价值。正是互联网的普及，为戴尔的直销模式提供了强有力的实现形式和运作平台。亚马逊公司的贝佐斯则直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难的部分，这其中很有学问”。 既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠的是互联网。互联网不是一种概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式。亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊的快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中的重要作用。 其实很多成功的产品在技术上没有很大的创新，只是将精力放在研究受众的需要及应用的便利的产品上就能成功。这又和我们中国人的价值观有关系，我们有时候看不起这种创新，认为这只是“换汤不换药”，认为是“新瓶装旧酒”，甚至认为是骗人。事实上我们看到的商业模式创新多数是形式创新，方法创新，不是产品本身和技术创新。看来我们需要改变价值观，才能更好地促进商业模式的创新。 集成式的商业模式创新是比较好的一条途径。美国人似乎也不是什么都原创。有个故事讲到，博览会上，各国都在展示自己引以自豪的美酒。中国人拿出了茅台酒，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了大香槟，德国人拿出了威士忌，美国人呢？什么都没拿来。只好来个兼收并蓄，博采众长，勾兑出了鸡尾酒，也形成了自己的创新。 对创新模式作一些国际比较研究，初步结论很有意思，各国都有自己与生俱来的核心竞争力，美国人最擅长的是技术创新模式，因为它把世界上最多的聪明人集中到那里去了。而日本人最擅长工艺创新模式，他们做事很细，喜欢钻研，擅长在生产现场一点一滴的改进，什么产品到他们手里也可以变得更小巧、更轻薄、更精致。而我们中国人呢？中国人研究人最透彻，对客户需求把握的最微妙，我们大概更擅长商业创新模式，以客户的需求为导向最能发挥我们的长处。 新商业模式就是新规则。三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖规则、卖标准，商业模式创新从某种意义上说就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业所关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业所关注的主要是服务或者技术创新。而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有垄断地位的商业模式。 美国花旗银行早在十多年前就在中国申请了19项属于“商业方法”的专利，这类专利在中国还没有先例。比如用于实现银行卡交易的方法和系统，发票购货单系统，电子货币系统等等，这些几乎包括了所有的电子交易领域和交易方法的专利注册成功，其他银行必然将陷入整体被动。因此，我们在思考商业模式创新时，恐怕不仅仅是赚不赚钱的问题了，大家想想看，我们创新的商业模式，有哪些是可以注册专利，形成企业资产和权力的呢？ 从规则的层面，权力的层面我们能找到哪些创新点呢？要学习美国高通公司的IPR模式，过去一般企业是把知识产权费用隐含在某些产品中卖出去的，而高通是采用了知识产权收费方式，通过熟练的IPR经营，成为一个知识产权专卖店。 总之，企业是个功利组织，它的使命是创造财富，商业模式创新就是找到一种新的创富模式。而且，商业模式创新能否成功，不仅看他的概念、能力和价值这三要素，还需要有实现形式、组织生态圈以及经营模式三者的有效配合。商业模式是手段，不是目的，是否最佳？是否先进？要服从于企业的使命，不能为创新而创新。