2021年伊始，为适应新的行业与政策环境，加强精细化管理，提升运营效率，巩固自身的行业地位，房企组织架构调整频现，多家房企进行了较大的组织变革，包括金地、万科、世茂、旭辉、奥园、新城等。 金地 2020年，金地集团销售额2384亿，同比增长15%， 仅为2019年增长率的一半。金地的领导们显然是意识到过去区域分管职能的模式，制约了北京、上海、深圳等一线城市公司规模扩张的脚步，近期将旗下多个核心城市公司独立出来，其中金地北京、上海、杭州、沈阳，分别跟华北、华东、东南、东北区域本部分离。 过去，金地实施的是集团—区域—城市三级组织架构，但城市公司的职能被区域分管兼任。但这次组织架构调整，使区域和城市之间，做了彻底的切割。独立后的城市公司，依然向区域平台汇报，但各城市公司的各个职能将拥有独立团队。独立的意义在于，做强区域本部核心城市，用更完整的团队和授权加强深耕，扩张规模。 万科 万科最近在做的事情，和金地完全相反：万科正在有意淡化城市公司概念，将人事、营销、设计等核心职能收归区域。 万科这种小总部、强区域、弱一线管控思路，诞生于两三年前。万科在青海西宁的万科城，召集了中西部区域最强的营销团队操盘，结果大获成功。 这次成功，给万科高层带来了改革的灵感。他们发现，过去各个城市公司发展，像一个个大大小小、向外打出的拳头，虽然扩张了规模，但各个城市团队实力有强有弱。如果将优势兵力集中起来，放在区域，让他们像空军一样，支援各城市公司，不仅能提高产品品质，还可以降低城市公司成本。 在去年年底，万科集团总部把一只30人的队伍“研究与开发专业工会”，从深圳派往了上海。这支队伍，包括了开发的各个链条，30人的职能，相当于过去万科集团的支持中心加能力中心。万科很多合同和协议都要先经过上海工会的审批，再到集团总部，有些甚至不用到集团。 万科集团成立这只队伍的目的，就是总部要去地产化。随着房地产业务增速放缓，深圳大本营更要兼具统筹多元化业务。而对房地产行业的前景判断，万科已经能看到头了。 世茂 近日，据媒体报道，世茂集团进行了组织区域组织架构调整，将原来的9个区域公司（海峡发展公司、粤桂地区公司、长三角地区公司、华北地区公司、西部地区公司、山东地区公司、苏沪地区公司、浙江地区公司、华中地区公司）调整为7个， 调整后山东、华中保留完整架构，分别由苏沪、浙江董事长管理，长三角被拆分，粤桂地区则被合并。具体为： 1. 苏沪地区整合山东地区、除杭州外的长三角地区，由苏沪地区董事长蒋立丰管理； 2. 浙江地区整合华中地区、原长三角地区的杭州，由浙江地区董事长谢琨管理； 3. 世茂海峡整合粤桂地区，由世茂海峡董事长吕翼管理。 目前，世茂已建立起“集团-地区公司-城市公司-片区-项目”新四级半架构，并根据经营成效定期对组织进行调整。 旭辉 3月3日，旭辉集团发布最新组织变革动作。具体内容包括： 1. 将成都事业部更名为华西区域事业部，原新疆城市公司划入华西区域事业部，负责四川、新疆的开拓和业务经营与管理工作，由林祝波将担任华西区域事业部总经理。林祝波于2014年加入旭辉，曾于旭辉重庆、苏南区域工作。2017年，旭辉以股权合作形式首次布局成都，同年林祝波任旭辉成都事业部总经理，在旭辉开拓成都市场的进程中，他曾立下大功； 2. 西北事业部更名为西北区域事业部，负责陕西、山西、宁夏、甘肃、青海五个省市的开拓和业务经营与管理工作，由今年刚加入旭辉的周长亮将担任西北区域事业部总经理。此前，他曾供职于中海、万科、金辉等知名房企，历任西安万科市场营销中心总经理、中惠熙元品牌营销中心总经理兼东莞公司总经理、金辉集团总裁助理、西北区域总裁、西南区域总裁等职位，过去多年中其始终深耕西北区域。 此前，旭辉在上述两大区域的管辖范围内已有布局，此次组织架构调整将在合理管理半径内，帮助企业进一步进行区域深耕。 奥园 2021年1月25日，奥园集团有限公司新增投资企业广东奥园悦康控股有限公司，注册资本为30亿元，法定代表人陈志斌，其中奥园集团持股100%。中国奥园房地产业务定议为“幸福生活板块”，非房业务定议为“悦康板块”。悦康板块专事管理奥园所属非房业务，包括科技、健康、医美、文旅、金融、跨境电商、教育等产业，近两年规模也在迅速扩大。数据显示，2020年，中国奥园非房板块业绩约210亿元。 2月19日，为优化组织架构并推进战略实施，中国奥园进行集团内部重组，正星成为奥园健康的控股股东，而中国奥园透过正星及明兴而间接拥有奥园健康已发行股本约54.58%权益。 关于此次内部重组，中国奥园从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块，将非房地产类的业务如奥园健康等统一归口到非房板块，以更清晰整个奥园集团内部的管理架构和战略实施。 3月11日晚，奥园内部正在着手推进新一轮组织架构调整，主要涉及旗下地产板块的地产集团和商业地产集团，且力度颇大。 奥园方面表示，新一轮的组织架构调整并非外界理解的地产集团与商业地产集团合并。此轮调整的重心在于，以大集团统筹直接管理两大集团地产开发业务，地产集团与商业地产集团将集中优势、集中资源进一步聚焦到各自旗下城市更新项目的一级开发业务，以及存量资产的盘活。 调整后，地产开发业务从原先的集团总部-二级集团-区域总部-城市公司的四级管控，调整为集团总部-区域-城市公司，集团直接管控，效率更高更能顺应市场变化。 “大集团统筹直接管理”是重点，核心在于“集中优势、资源”。奥园通过大集团直接管控，可以解决地产板块两大产业集团同业竞争问题，解决内耗问题，提升内部效益；同时，可以进一步强化两者差异化优势。 在地产开发业务收归大集团后，奥园集团还将在集团总部层面组建高端产品开发运营管理有限公司，负责旗下所有“三旧”高端项目的二级开发，从而整体提升奥园产品力及客户满意度。 新城控股 1月8日，新城控股宣布公司旗下两大事业部进行组织架构的调整，具体内容包括： 1. 住宅开发事业部原19个区域公司的架构调整为14个大区，分别为沪苏大区、华北大区、浙江大区、苏南大区、华南大区、淮海大区、山东大区、苏皖大区、湖北大区、豫陕大区、成渝大区、湖南大区、云贵大区、皖赣大区。 2. 商业开发事业部则由3大区域公司裂变为4大区域公司，其中，中区更名为东区区域公司，新增西区区域公司，自此形成东南西北4大区域公司。 从王晓松上任后，其在住宅开发事业部做的，一直是聚变，先是由“10个区域公司+15个城市公司”，调整为19个区域公司，再整合成14个大区。目的是，优化管控体系、做大做强区域公司，进一步促进区域深耕，提升组织效能。 而在商业开发事业部做裂变，则是为了在多个省市推进吾悦广场的落地布局。如果深挖又会发现，不管是聚变还是裂变，被拆分合并的，往往是销售额利润未达到的区域公司；而裂变开辟新战场的，则是销售额、利润在集团权益占比过重的区域。 荣盛发展 3月15日获悉，荣盛发展在近期启动组织架构调整，具体内容包括： 1. 设立北京公司，其以廊坊市区公司为平台主体，整合了原永霸、大香、张家口、保定等公司。北京公司下可设立下属二级公司和事业部，业务属地覆盖北京、廊坊、张家口、保定、雄安等地。北京公司总经理由在荣盛十几年的老臣谢金永担任，谢金永作为区域公司的负责人享有集团副总裁待遇。 2. 成立冀中公司，其业务覆盖沧州，衡水，滨州； 3. 天津和唐山公司合并成立新天津公司，其业务覆盖天津，唐山，秦皇岛； 4. 新设“大湾区特区”，粤东公司、广州公司归入其中，由联席总裁庄青峰全权管理。鼓励自负盈亏模式。 值得关注的是，荣盛发展设立华南公司“四中心+两部室”的职能管理平台，包括投资拓展中心、营销中心、工程中心、综合管理中心、财务资金部、设计管理部。 花样年 花样年亦是今年以来两次进行组织架构的房企。 今年1月还未结束，花样年、向组织架构“动刀”，从成都区域孵化昆明、桂林两个事业部，由集团直管，同时，花样年控股和花样年地产全面打通，形成前台抓业务和大运营，后台管资金和财务的格局。 到了3月初，花样年再变，进行组织架构和核心人员的调整。在组织架构上，一设立（设立高端销售部）、一更名（项目管理部更名为工程管理部）、一拆分（原运营管理部中，组织绩效管理职能拆分），其核心是设立高端销售部。高端销售部，就是把一些标杆项目和商业项目独摘出来，由集团直营。 值得一提的是，本次人事变动，花样年集团的多个部门的一把手都换上了有碧桂园背景的人。变变变背后，可见花样年在追赶千亿目标途中的规模焦虑。 结语 近年房企频频调整组织架构背后，折射出了行业由过往粗狂发展走向效率发展，由杠杆驱动转为能力驱动，由资源驱动过渡到管理驱动。如何精细化管理使企业健康成长，不仅是新阶段下房企提质增效的重要一环，更是企业规模再上台阶的“长效机制”。 正是在这样背景下，为了适应新的经济环境、新的行业变化、新的企业战略，企业组织形态会随市场变化进行调整，以迎接更好的明天。